近日，定制家居龙头企业欧派家居面向集团直营事业部发布人才招募令。此次招募涵盖战区经理、城市更新项目负责人、门店店长、区域合伙人等多个岗位，提供底薪提成加合伙人分成的多元薪酬模式。
据了解，欧派要推动平台化转型，首批七个股份合资公司启动，覆盖厨电，软体家具，家居用品等领域，集团持股51%、65%不等，员工以智慧与能力入股，实现从雇佣关系到合伙人关系的转变。
这一动作的背后，揭示了许多家居建材企业在存量竞争时代面临的困境。传统依靠规模化扩张的增长模式已经触及天花板，未来必须开启深度的组织变革与市场攻坚，激活组织内生动力。
欧派所面临的挑战，陶瓷行业同样感同身受。当市场从增量转向存量，内卷竞争加剧，经销商库存高企，终端价格战愈演愈烈，渠道变革与碎片化，传统的经销授权代理模式正承受着前所未有的压力，陶企出货量大幅度下滑甚至腰斩。
正是在这样的背景下，一种新的合作模式——合伙人模式，自2023年前后开始在陶瓷行业悄然兴起，并迅速从岩板领域蔓延至众多瓷砖品牌。从城市合伙人、事业合伙人到区域合伙人、品牌合伙人、工程合伙人，各种名目的合伙人制度正在重塑厂商关系。
事实上，这是一场基于经营管理的深刻组织变革，其内核与稻盛和夫倡导的“阿米巴经营”思想一脉相承。阿米巴模式的核心是将组织划分为能独立核算、自主经营的小单元，激发每个单元的活力。
陶瓷行业的合伙人模式，则是将这种内部市场化机制沿用至销售端，旨在最大限度地激发一线人员的主动性、参与感和创业热情，形成一种“优势互补的合伙人模式”。
与传统经销商模式相比，合伙人模式在角色定位、合作方式和利益绑定上发生了根本性转变。
传统模式更像是一种“授权—加盟”的博弈关系，经销商需要缴纳加盟保证金，承担高额的店面装修、样品和库存成本，对年度提货量有硬性考核，投入大、风险高。而合伙人模式则试图构建一种“平台—伙伴”的利益共生关系。
当下，陶瓷行业已出现多个合伙人模式的典型案例。
三协企业是国内陶瓷行业较早实行平台化运营与合伙人模式的陶企，早期没有自己的岩板工厂，却能以极快的速度发展壮大。核心逻辑就是“共享共赢”，企业为合伙人提供产品、库存、展厅、物流、技术支持等全方位资源，合伙人则专注于市场开拓和客户关系维护，双方通过合作实现价值共创和利益共享。
合伙人通常以入股或合作分成的方式参与企业收益分配，其收入与销售业绩直接挂钩，激励合伙人积极开拓市场、提升业绩。与此同时，三协企业对合伙人也设置了较高的准入门槛和严格考核制度，考核不合格的合伙人可能被调整或退出，确保团队整体竞争力。
2024年10月，金玉名家启动了合伙人招募。其平台化模式不仅为合伙人提供展厅、产品、品牌管理和市场资源支持，更关键的是，合伙人能获得类似“品牌总经理”的角色，深度参与品牌的研发、生产、销售等关键环节。
不过，金玉名家至今未有更进一步的动作，具体情况如何不得而知。
2026年4月，旭日集团旗下的千花艺术以“小砖智选平台”的定位正式发布。作为专注小砖艺术赛道的品牌，千花艺术将自己定位为连接城市合伙人和制造资源的中台角色。
千花艺术方负责产品研发与整合、持续跟踪全球设计趋势、搭建产品矩阵，并依托旭日集团的柔性制造体系完成生产交付；城市合伙人则根据本地市场定位，自主选择花色、规格与产品搭配。合伙人不用自建研发团队，不用管供应链，却能拥有适配本地市场的差异化产品组合，实现“千城千面、一店一策”。
除了这些在销售端平台化转型的品牌，也有生产型陶企探索内部的合伙人变革。
福建安泰建材总经理吴友进基于对行业的洞察，摸索出一套“合伙人模式”。他首先吸纳销售人才成为股东，并逐步扩展至技术与管理领域，确保股东在各自专长领域发挥最大效能。通过销售端实时反馈、生产和管理端及时响应的双向闭环，该企业实现了从被动适应市场到主动定义产品价值的转变。
同时，他整合多家工厂资源，坚持“专窑专烧”，通过极致提效和销售深度下沉，让产业链各环节获得可持续的利润空间。
那么，做陶企的合伙人与做经销商，究竟有何本质区别？
首先，是门槛与投入的差异。合伙人模式通常加入门槛较低，不一定需要巨额保证金或大规模建店投入，更像是一种“轻资产”创业。而经销商则需要真金白银的加盟费、装修费和首批货款。
其次，是对能力要求侧重点不同。合伙人对市场开拓、资源整合和本地化运营能力要求极高；经销商则更侧重于资金实力、店面管理和完成销售指标。
最后，是激励与绑定深度的不同。合伙人制度的核心在于“利益共享、风险共担”，通过股权、分红等机制，将个人收益与品牌长远发展深度捆绑，激发的是“老板”心态。而传统经销商的激励多源于销售返点、提货奖励，是一种相对短期的激励。
然而，任何一种新模式都不是万能解药，合伙人模式在快速铺开的同时，也暴露出新的问题。最直观的一点就是，合伙人并非没有压力。为了快速起量、完成平台设定的业绩目标，部分合伙人不得不卷入更激烈的价格竞争。有行业人士透露，“合伙人每个月都有任务要求！为了任务，价格有些卖乱了！也是内卷得太厉害！”
这一现象表明，当平台将销售压力完全传导给合伙人，而合伙人之间又缺乏有效的市场区隔与协同机制时，很容易陷入为冲量而低价倾销的恶性循环。一旦价格战成为常态，利润空间被压到极限，对品质的要求就会越来越低，结果就是整体形象下滑、大家都没钱赚。
除此以外，平台与合伙人关系的复杂性，才是最大的挑战。平台通过招募城市合伙人、推行承包制等方案，旨在最大限度地激励合伙人，将个人利益与平台深度捆绑，形成利益共同体，但这种“捆绑”本身就是一把双刃剑。
平台与合伙人之间，本质上存在着既对立又统一的复杂关系。“统一”在于，双方都希望品牌做大、市场做强。“对立”则体现在：平台追求规模与市场占有率，可能设定激进的增长目标；而合伙人更关注自身投入产出比和经营安全。平台希望标准化运营以维护品牌形象，而合伙人则要求更多的灵活性与自主权以适应本地市场。
如何平衡这种对立统一，构建可持续、良性发展的共生关系，是平台方必须处理好的核心课题。
未来，陶瓷行业的渠道模式将呈现多元化共存的局面。无论是平台化运营与合伙人模式，还是传统的品牌授权、工厂直卖仓、集合店等，其核心都是应对存量市场挑战，通过提升效率、深化服务、整合资源来构建新的竞争力。
这意味着，价值与效率竞争将逐渐取代单纯的价格竞争，成为新的生存法则。对于陶瓷人而言，无论是当品牌经销商，还是选择成为合伙人，只有真正找到与自身资源能力相匹配的模式，守住利润底线，平衡好利益关系，才能在存量竞争的红海中杀出一条生路，成为最终的赢家。